Pourquoi nous sommes à un point d’inflexion pour l’utilisation de “mondes virtuels”​ dans nos vies

J’ai écrit cette note il y a plusieurs jours sans intention de la publier mais vu qu’on est tous coincés chez nous, autant se trouver des sujets de conversation ;)

Nous sommes à point d’inflexion quant à l’utilisation d’univers 100% virtuels dans le cadre du travail, du divertissement ou du sport grâce à un alignement de plusieurs facteurs.

Si j’écris cela aujourd’hui, c’est bien sûr parce que les épidémies potentiellement récurrentes telles que le Covid-19 nous forceront à nous confiner de manière régulière mais ce n’est pas la seule raison, tant s’en faut :

• La technologie est désormais avancée, stable et de moins en moins coûteuse ;
• La lutte contre le réchauffement climatique exige de réduire ses déplacements ;
• Les individus recherchent un meilleur équilibre vie perso/vie pro, qui passe par davantage de flexibilité quant à leur rythme et leur lieu de travail ;
• D’autant que les logements sont de plus en plus petits et de plus en plus éloignés des centres-villes ou des quartiers d’affaires.

Se retrouver durablement plongé dans des mondes virtuels a longtemps été un fantasme d’écrivain de science-fiction ou de gamer mais le phénomène a déjà commencé.

Tout d’abord, nous passons déjà la moitié de nos journées à consommer du média, en grande partie numérique (12h13 par jour pour les américains de 18 ans et plus, selon Nielsen).

Par ailleurs, on observe une grande convergence entre les univers virtuels du jeu vidéo et d’autres formes de divertissement jusqu’ici séparées :

• Des jeux vidéo marketés comme des films, comme le Death Stranding d’Hideo Kojima ;
• Des jeux vidéo qui inspirent des séries, comme The Last of Us, dont les droits viennent d’être acquis par HBO ;
• Des séries interactives qui empruntent les codes des jeux vidéo, comme Bandersnatch ;
• Enfin, et surtout, l’explosion des jeux vidéo multi-joueurs comme « espaces tiers » où l’on se retrouve pour sociabiliser et se divertir, à la manière d’un parc d’attraction, d’un centre commercial ou d’une salle de concert. Impossible ici de ne pas citer Fortnite, qui a déjà accueilli des concerts (celui du DJ Marshmello, qui a rassemblé 10 millions de personnes l’année dernière) et diffusé auprès de ses utilisateurs des bande-annonce de films exclusives.

Si tout le monde ne joue pas (encore) aux jeux vidéo, cette grande convergence des formes d’entertainment installe progressivement l’idée que l’on peut vivre des expériences aussi variées que profondes en se connectant à des mondes virtuels. Le monde virtuel n’est plus uniquement dédié à jouer, il se fait “metaverse” — non pas un univers parallèle à la Second Life, mais un prolongement dématérialisé du monde réel.

Dans le même ordre d’idée, les applications comme Instagram ou Snapchat ont démocratisé et banalisé l’usage de la réalité augmentée pour modifier son apparence et sociabiliser. Par conséquent, le « moi » virtuel est chaque jour un peu plus un prolongement du moi réel.

A me lire, on pourrait croire que ce phénomène est d’une part, limité au divertissement et d’autre part, limité aux jeunes publics.

En réalité, la même tendance s’observe du côté des entreprises. On y prête moins attention mais la transition vers le virtuel y est bien réelle et entamée. Des outils de collaboration dans le cloud comme Skype, Slack, Box, Klaxoon ou Teams sont déjà largement utilisés et permettent de mener des projets toujours plus complexes à distance. Si les collaborateurs n’évoluent pas encore dans des « open-spaces virtuels », les formes très sophistiquées de télé-travail s’en rapprochent chaque jour un peu plus.

A la faveur de ces nombreux facteurs, nous pourrions bientôt passer une bonne partie de notre temps connectés à des univers virtuels qui réuniraient sous une poignée d’interfaces divertissement, sociabilité et travail. J’insiste sur un point : pas besoin d’avoir un casque de VR sur la tête 24h/24 pour être dans le « monde d’après ». Il suffit de sauter d’une série en streaming à un jeu vidéo multi-joueurs, d’une conf-call à un service de livraison de repas à domicile ou un vélo d’appartement connecté (à la Peloton), pour déjà y vivre. Grâce au numérique, on peut désormais « être au monde » sans jamais passer le pas de sa porte.

De nombreux secteurs verront leurs modèles économiques se transformer dans le cadre de ce basculement. Les premières filières seront celles dont le modèle repose essentiellement sur de l’intangible et de la propriété intellectuelle (e.g. médias, divertissement, productivité…) mais également celles dont le business a trait au symbolique et à la représentation de soi (e.g. mode, beauté, décoration…). En effet, à mesure que nous nous installons durablement dans un monde parallèle « connecté » se posera la question de la personnalisation de son environnement et de l’apparence de chacun. Aujourd’hui, acheter des vêtements et accessoires virtuels est déjà une pratique quotidienne chez les gamers — demain, elle sera courante chez tous ceux qui souhaitent se distinguer dans les mondes virtuels… et il y a fort à parier qu’ils seront nombreux.

Trois inconnues demeurent :

• Tout d’abord, la capacité de la technologie à supporter l’explosion plus rapide que prévue des besoins ;
• Ensuite, l’impact environnemental de la technologie, dont on commence à peine à prendre conscience ;
• Enfin, à mesure que les grandes plateformes virtuelles se feront prolongement du monde réel se posera la question de leur contrôle et de la liberté de leurs utilisateurs (notamment en matière de vie privée).

Les contenus face au dilemme du volume et de la valeur

CC Zenra/Flickr

Le streaming de contenus premium se développe à grande vitesse grâce au modèle d’abonnement mensuel. Un système simple mais pas forcément viable. Comment recréer de la valeur sur le long terme ?

En 2018, les modes de production, distribution et consommation de contenus culturels devraient poursuivre leur transformation en profondeur.

Le streaming d’émissions, séries ou films est en pleine explosion. Tandis que Netflix devrait bientôt dépasser les 120 millions d’abonnés, la croissance du secteur aiguise les appétits. L’été 2017 a ainsi été marqué par une incroyable fuite en avant dans l’audiovisuel, Amazon, Apple et Netflix se disputant les meilleurs talents du secteur à coup de centaines de millions de dollars. De même, il y a quelques semaines encore, Disney annonçait le rachat de l’essentiel des actifs de 21st Century Fox, avec pour objectif affiché de construire à l’horizon 2019 une offre propriétaire de streaming capable de rivaliser avec les GAFAs.

Un phénomène similaire est observable dans le streaming musical, qui a connu ces derniers mois un point d’inflexion et redonné des couleurs à l’industrie musicale. Conséquence : les géants du secteur fourbissent leurs armes pour attirer de nouveaux clients. Spotify, qui vient de franchir les 70 millions de membres payants, a conclu un accord-cadre avec Tencent pour conquérir un marché chinois encore limité et s’apprête à entrer en bourse dans les mois à venir. De même, Apple s’est récemment offert quelques pépites dont Shazam pour étoffer Apple Music.

LE MODÈLE DE L’ABONNEMENT MENSUEL EST-IL LA PANACÉE ?

Ce qui est intéressant ici, c’est que l’on voit émerger un modèle unique d’accès aux contenus premium : l’abonnement mensuel pour une petite somme, autour de $9,99 ou 9,99€. Un système potentiellement transposable partout : sport, presse ou cinéma, comme en témoigne le phénomène MoviePass aux Etats-Unis (un abonnement mensuel à $9,99 permettant d’aller au cinéma une fois par jour pendant un an). Ce service existait depuis longtemps mais son prix était auparavant bien plus élevé — le passage sous le seuil psychologique des $10 lui a apporté plus de 1,5 millions de clients en à peine quelques semaines !

Cependant, ce modèle unique pose la question fondamentale de la valeur réelle des contenus. En effet, si le prix unique de $10 est un formidable moyen de recruter et créer rapidement des usages, il se révèle bien souvent peu rentable pour l’entreprise qui le propose. Les contenus coûtent cher et les économies d’échelle ne suffisent que rarement à combler le manque à gagner. C’est ainsi que malgré son succès, Spotify cumule de colossales pertes (600 millions de dollars en 2016).

C’est là tout le dilemme de ces nouveaux géants du contenu : comment concilier l’impératif de volume avec celui de préservation de valeur ? Comment créer des usages de masse à court terme sans détruire son business à moyen-long terme ?

QUATRE PISTES DE (RE)-CRÉATION DE VALEUR

Notre conviction, c’est que les prochains mois feront émerger quatre pistes de création de valeur pouvant se recroiser

1. L’augmentation pure et simple des prix, souvent adossée à des services additionnels exclusifs afin de consolider la valeur perçue. C’est le cas de Netflix ou Amazon, qui ont récemment été contraints d’augmenter leurs tarifs de quelques dollars. A noter que seuls les services disposant d’un public captif peuvent se permettre de telles décisions… ;
2. L’intégration verticale de la chaîne de valeur, de la production à distribution du contenu. Cela permet un meilleur contrôle des coûts et revenus. C’est le modèle de Netflix, qui produit de plus en plus de contenus propriétaires et cela sera celui de Disney un fois ses actifs consolidés avec ceux de Fox dans une offre unique
3. Un modèle à deux entrées : pour compenser le manque à gagner de l’abonnement à bas prix, on le double par la vente d’espaces publicitaires ou de données clients aux annonceurs : c’est la direction dans laquelle devraient s’engager Spotify ou MoviePass ;
4. Dernière piste et non des moindres, celle du produit d’appel : ici, le contenu en soi peut ne pas être rentable car on le considère comme un élément parmi d’autres d’un écosystème de services clos. C’est le modèle d’Apple, Google ou Amazon, qui utilisent le contenu comme un faire-valoir afin de vendre davantage de matériel, de publicité ou de produits.

Si tous les secteurs de contenus ne partagent pas la même logique — il y a d’énormes différences entre les séries, le sport et la musique — , tous seront confrontés en 2018 à ce dilemme de la préservation/création de valeur.

La bonne nouvelle, c’est que les consommateurs sont prêts à payer pour des contenus légaux de qualité. La question demeurant, plus que jamais, « à quel prix ? »